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Print vom 23.08.2012

Wirtschaftsprofessor Anton Meyer: "Verlage müssen das gesamte Potenzial der Wertschöpfung ausnutzen"

Wird das Printprodukt zukünftig noch der entscheidende Wertträger sein? Und wird das Epizentrum einer Kundenbeziehung im Leser- bzw. Anzeigenmarkt in der Zukunft ein Printprodukt sein? Diese Fragen beantwortet Anton Meyer, Professor an der Ludwig-Maximilians-Universität in München, in einem Gastbeitrag für NEWSROOM.

München - Die fortschreitende Digitalisierung und damit einhergehende (disruptive) Innovationen bringen neue Strukturen, neue Wachstumschancen und Wachstumsmärkte sowie neues Kundenverhalten mit sich. Die Art und Weise wie wir kommunizieren, uns informieren, kaufen und konsumieren ändert sich.

Branchen- und Vertriebs(-kanal) und Produktgrenzen verschwimmen ebenso wie die tradierten klar definierten Rollen von Anbietern, Händlern und Verbrauchern. Märkte werden zunehmend vom „Endkunden“ getrieben. Alle Wertschöpfungspartner – auch der Vertrieb und die so genannten „Verbraucher“ – können multiple Rollen wahrnehmen und zu „Co-Creatoren“ und „Co-Prosumern“ von Wert und Nutzen werden.

Unser Gastautor Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Vorstand des Instituts für Marketing, Ludwig-Maximilians-Universität München.

Seit über einem Jahrzehnt sehen wir vielfach kontinuierlich sinkende Auflagen in den verschiedenen Printgattungen, beständig fallende Werbeeinnahmen im Printbereich, wenig nachhaltig erfolgreiche Neueinführungen und sinkende Erlöse bei den Grossisten.

In diesen rückläufigen Märkten gibt es glücklicherweise auch einige Erfolgsbeispiele mit steigenden Reichweiten, Auflagen, Abos etc. – eine generelle Trendumkehr ist jedoch leider nicht erkennbar. So muss man vermuten, dass das „klassische“ Printgeschäft sich weiter konsolidieren wird.

Zusammenfassend stehen die Medienschaffenden also vor der Frage, die von Jeff Jarvis 2009 in seinem Werk „What Would Google Do?“ unseres Erachtens treffend formuliert wurde: „Are you limited by your stuff? If a magazine publisher no longer thinks of itself as a magazine company and if a bookstore can build a knowledge company, then ask what you can be. Where is your true value? I‘ll bet it‘s not in the atoms you move around. It‘s in what you know or how you serve or how you can anticipate needs, isn‘t it?“

Was verbirgt sich Grundlegendes dahinter? Unseres Erachtens befinden wir uns derzeit in einer Übergangsphase von einer „alten“ Logik, einer produktdominanten Logik, zu einer stärker kundenorientierten, beziehungsorientierten, service-
dominanten Logik. Diese neue Logik verlangt ein Umdenken, das einem Paradigmenwechsel in Unternehmensführung, Marketing und Vertrieb gleichkommt.

Das heißt auch, dass wir alteingefahrene Routinen, Denk- und Argumentationsmuster sowie Einstellungen in Frage stellen sollten, um ein Umdenken zu ermöglichen.

Gestern: Produkt-dominante Logik

In der Produkt-dominanten Logik ist das Ziel wirtschaftlichen Handelns, Output-Einheiten herzustellen und zu distributieren. Unternehmen wollen Produkte produzieren und distributieren und das möglichst effizient. Güter werden wehrend der Herstellung mit Nutzen versehen.

Ziel ist die Profitmaximierung durch effiziente Produktion und Distribution. Diese Güter sind standardisiert, werden weit weg vom Markt hergestellt und bis zum Moment der Nachfrage gelagert. Unternehmen existieren also letztendlich, um Güter herzustellen und zu verkaufen. Vereinfacht gesagt: Der Ingenieur bei einem Autobauer denkt, dass das Auto den höchsten Wert in dem Moment hat, in dem es die Produktionsstraße fix und fertig verlässt.

Und sobald der Kunde das Auto berührt, verliert es an Wert. Das heißt, der Ingenieur, die Produktion als Créateur von Werten und der Kunde als Verbraucher, Wertvernichter. Das ist „klassische Denke“ pur.

Die „neue Denke“ nun sagt vereinfacht: Nutzen entsteht in der Nutzung.

Das klingt sehr banal; es ist aber ein großer Unterschied, ob ich in der Nutzung Wert vernichte oder Wert erlebe. Für den Fall, dass keiner ein Auto kauft und nutzt, sind so nur Kosten entstanden. Dann haben eigentlich alle „Wertschöpfungsbeteiligten“ über alle Prozesse bis zum fertigen Produkt Wert vernichtet. Das würde bedeuten, Produkte sind keine Wertträger.

Morgen: Service-dominante Logik

Demgegenüber ist eine servicedominante Logik eine kunden- und beziehungsorientierte Logik, eine integrierende Logik. In deren Zentrum stehen die diversen Möglichkeiten von Co-Creation inklusive Co-Prosuming. Das heißt: Wert wird zusammen geschaffen und zusammen konsumiert oder vernichtet. Das ist eine Sichtweise, die Service als die wechselseitige Einbringung von Kompetenzen zum jeweiligen Nutzen des Anderen, einer anderen Entität, versteht, statt Güter als Mittelpunkt des ökonomischen Austauschs zu betrachten. Eine solche service-dominante Logik betrachtet also Güter als Voraussetzungen, die eine Experience, ein Nutzenerleben, erst ermöglichen.

Güter sind damit Voraussetzungen, um Nutzen zu generieren. Alle Unternehmen sind Service-Unternehmen, vom Anbieter von Produkten bis zum Experience-Anbieter. Diese Sicht begründet eine völlig neue Wertschöpfungslogik.

Beziehung und Interaktion als zentrale Assets

Wie müssen wir das verstehen? Wir kommen aus einer Phase der „Produktorientierung“ und haben uns zunehmend in Richtung „Marktorientierung“ entwickelt.

Die Marktorientierung ist eine Übergangsphase auf dem Weg zu einem neuen Paradigma. Dieses neue Paradigma ist im Kern eine kundeninteraktions- und beziehungsorientierte, service-dominante Logik.

Das heißt: Wir denken nicht mehr in Angeboten, sondern in einem Flow, einem ständigen Fluss von Erlebnissen, von Interaktionen, von Erfahrungen und Lösungen.

Der IDG-Verlag aus München ist ein gutes Beispiel aus der Verlagsbranche für diese Transformation: Mit ihrer weit über drei Jahrzehnte währenden Marktpräsenz zählt IDG in Deutschland zu den führenden Medienhäusern für die Enterprise-, Prosumer- und Entertainment-Märkte.

Was 1974 mit der „Computerwoche“ als IT-Fachverlag begann, hat sich im letzten Jahrzehnt vom Anbieter für Printprodukte (beispielsweise „PC-WELT“, „Macwelt“, „ChannelPartner“, „GameStar“) zu einem Anbieter von individuellen Lösungen über alle ihre Marken und Services hinweg weiterentwickelt und zeigt, was dieser Paradigmenwechsel in der Praxis bedeutet.

In der Konsequenz bedeutet dies: Wir sollten nicht mehr zentral in Produktmerkmalen und -eigenschaften denken, letztendlich auch nicht mehr in Nutzen, als etwas im Moment „Daseindes“, sondern in Lösungen, die oft über längere Zeiträume kooperativ entstehen. Wir sprechen dann nicht mehr von Mehrwert, sondern von gemeinsamer Erschaffung von Wert (und Werten), von einer wechselseitigen Wert(e)schöpfung. Wir entwickeln uns vom „To Market“ über „Market to“ hin zum „Market with“. Wir sollten eher in komplexen adaptiven Systemen denken, am Ende auch nicht mehr in Wertketten, sondern in Wertschöpfungsnetzwerken.

Und wenn wir über Kommunikation sprechen, geht es vielmehr um Dialog und interaktives Marketing und weniger um penetrierende Massenkommunikation.

Fazit: Es gilt, in Zukunft das gesamte Potenzial des Wertschöpfungsnetzwerks zu verstehen und zu nutzen. Konkret bedeutet dies beispielsweise für Vertrieb und Marketing nicht nur in den klassischen KPI (Key Performance Indicators)-Kategorien von „market to“ (wie physische Reichweiten), sondern auch in „market with“-Kategorien (wie soziale Reichweite, Weiterempfehlungsraten) zu denken.

Strategisch erhöht sich damit die Komplexität. Gleichzeitig eröffnen sich dadurch auch mehr und neue strategische Perspektiven und Optionen in vier verschiedenen Quadranten: Zum einen für den relevanten Kundennutzen, zum zweiten dahingehend, welche organisationalen Fähigkeiten und Kernkompetenzen zukünftig wettbewerbsentscheidend, bzw. welche eher unwichtiger sind. Wenn wir dann das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk mit allen relevanten Stakeholdern sehen, geht es zum dritten um Kooperation und Coopetition im spezifischen Businessnetzwerk und, abschließend, im vierten Quadranten um die Märkte und Umfelder (zum Beispiel Communities, NGOs), die wechselseitig voneinander abhängig sind oder über einen hohen Einfluss auf den zukünftigen Geschäftserfolg verfügen.

Anton Meyer

Was sagen Sie? Hat Anton Meyer recht? Wir freuen uns über Ihre Zuschrift an redaktion@newsroom.de!

NEWSROOM-Tipp: Der Beitrag von Anton Meyer erschien zuerst im VDZ-Jahrbuch 2012. Auf insgesamt 248 Seiten haben sich insgesamt 60 Persönlichkeiten an der Veröffentlichung beteiligt. Dazu gehören unter anderen EU-Präsident José Manuel Barroso, Bundestagspräsident Norbert Lammert, die Geschäftsführerin des Instituts für Demoskopie Allensbach, Renate Köcher, und der Direktor des Instituts der deutschen Wirtschaft, Michael Hüther.