Werkstattbericht: Themensteuerung bei der Lufthansa Group

Am 1.Juni war der DPRG Arbeitskreis Kommunikationssteuerung und Wertschöpfung bei der Lufthansa Group in Frankfurt am Main zu Gast. Das Schwerpunktthema lautete dieses Mal „Kommunikationsmanagement zwischen strategischer Planung und Ad hoc-Kommunikation“.

Andreas Bartels, Leiter Unternehmenskommunikation der Lufthansa Group, berichtete von der Einführung des Newsroom-Konzepts und den damit zusammenhängenden Veränderungsprozessen. Christoph Meier, Leiter Strategy, Planning & Operations, stellte die Evaluation im Newsroom vor und präsentierte zentrale Kennzahlen. Martin Leutke, Leiter Media Relations, und Stefanie Stotz, Leiterin Interne Kommunikation, führten durch den Newsroom und erläuterten den Redaktionsprozess.

Wie können Unternehmen in einer schnell veränderlichen Welt Themen planen und steuern? Und wie funktioniert Kommunikationsmanagement zwischen strategischer Planung und Ad hoc-Kommunikation?

Bereits zum Auftakt des Treffens des DPRG-Arbeitskreises Kommunikationssteuerung und Wertschöpfung bei der Lufthansa Group wurde deutlich, dass sich das Kommunikationsmanagement des Gastgebers beständig zwischen planbaren und unverhofften Themen bewegt. „Ein global agierendes Luftfahrtunternehmen“, so Andreas Bartels, „ist fast immer involviert, wenn irgendwo in der Welt etwas Unvorhersehbares passiert.“ 300.000 Passagiere starten und landen insgesamt 3.000 Mal pro Tag. „Wenn es nur bei einem Prozent Probleme gibt, haben wir 3.000 unzufriedene Kunden.“

Während sich manche Themen planen ließen, entziehe sich der Großteil jeglicher Kontrolle: „Wir haben die Struktur unserer Unternehmenskommunikation an diese Aktualität angepasst.“ Interne sowie externe Kommunikation wurden im Zuge dessen zusammengeführt und vollständig an der Prozesslogik einer Newsroom-Organisation ausgerichtet. Der Change-Prozess dauert voraussichtlich von Ende 2016 bis etwa Ende 2017. Die Veränderungen in der Unternehmenskommunikation sind Bestandteil einer konzernweiten Prozessorientierung.

Newsroom-Organisation der Lufthansa

In seinem Impulsvortrag erläuterte Bartels die Umsetzung des Newsroom-Konzeptes und legte die Vorteile der Umstrukturierung zu einer Prozessorganisation in der Unternehmenskommunikation dar. Anstelle einer klassischen Aufbauorganisation nach interner und externer Kommunikation sollen bis Ende 2017 die Abteilungen Planung und Evaluation, Produktion sowie Distribution eingerichtet werden. Die Kommunikation orientiert sich bereits seit Projektstart Ende 2016 konsequent an vier Prozessschritten, die aus dem klassischen Newsroom-Modell abgeleitet wurden: Planung, Mediaproduktion, Distribution und Evaluation.

Der erste Schritt umfasst die Themenplanung, die die angestrebte Positionierung des Unternehmens anhand von drei Leitthemen operationalisieren soll: „Faszination“, „Verantwortung“, „Strategie“. Im zweiten Schritt werden relevante Themen identifiziert und zusammengetragen und aus einem Pool in eine kanal- und zielgruppenunabhängige Produktion gegeben: „Wir orientieren uns zunächst am Thema. Die Entscheidung über Zielgruppen und Kanäle fällt erst in der Distributionsphase. Damit konzentrieren wir uns zuerst ganz auf die Produktion der Kommunikationsangebote. Eine Trennung von interner und externer Kommunikation gibt es nicht mehr“, unterstrich Bartels.

Christoph Meier stellte im Anschluss den vierten Schritt der Evaluation näher vor, der am Ende einer Themenwoche erfolgt. Um einen messbaren Beitrag zur Unternehmensreputation zu leisten, richtet sich die Erfolgsmessung ebenfalls an den drei Leitthemen aus. Zentrale Kennzahlen sind Personalisierung (wie oft werden Botschaften über Personen positioniert), Themenkompetenz (Tonalität und Präsenz der strategischen Themen), Zielpositionierung (Anteil der Leitthemen in der Berichterstattung), Share of own Voice (Anteil eigener Aussagen in der Berichterstattung) sowie der Initiierungsgrad (Anteil selbstinitiierter Beiträge).

Das neue Prozessmodell wurde zu Beginn von den rund 40 Kommunikationsmitarbeitern in der Zentrale mit Skepsis betrachtet. Eine wesentliche Motivation für die Umstrukturierung war, den Flexibilitätsanfor-derungen des Unternehmensumfeldes gerecht zu werden.

„Prozessdenken ist der Schlüssel zum Erfolg“

Stefanie Stotz und Martin Leutke führten im Anschluss an die Vorträge durch den Newsroom und erläuterten das Herzstück: den Redaktionsprozess. Jeden Morgen wird in einer Telefonkonferenz mit allen Kommunikationsverantwortlichen die Themenplanung abgestimmt. Relevante Inhalte werden aus den Abteilungen in einem Newspool zentral gebündelt, zu Kommunikationsprodukten verarbeitet und schließlich über Kanäle verteilt. „So entdecken und kommunizieren wir spannende Themen, die normalerweise nicht auf dem Radar erschienen wären“, sagte Stotz.

Unvorhersehbare Themen sowie die Krisenkommunikation werden im Redaktionsplan auf der „Fast Lane“ behandelt, die gegenüber den übrigen Inhalten Vorrang erhält. Zudem werden interessante Themen, die zunächst nicht in der Produktion berücksichtigt werden können, in einer Warteschleife (Queue) zur Wiedervorlage hinterlegt.

Die Besetzung des Newsrooms rotiert im Wochentakt. Mitarbeiter kommen aus ihren Teams in den Newsroom und bearbeiten gemeinsam neben tagesaktuellen Inhalten ein Wochenthema, das auf eines der drei Leitthemen einzahlt. Hierzu gibt es „Themenowner“, die den gesamten Prozess über die Abschnitte Planung, Produktion, Distribution und Evaluation pro Thema verantworten und die Teams leiten. Das Produktionsteam besteht aus Redakteuren, die geplante Inhalte in Videos, Texte oder Infografiken umwandeln. Im Distributionsteam gibt es einen Sprecher vom Dienst, der Rufbereitschaft für journalistische Anfragen zu allen Themen übernimmt. Kanalverantwortliche adaptieren die Kommunikationsprodukte des Produktionsteams für ihre Kanäle und richten diese an den jeweiligen Zielgruppen aus.

Auf den Monitoren im Newsroom werden Themenplanung, relevante Medienbeiträge sowie Output-Daten der Distribution angezeigt, dazu Live Social Media Reports. Die zentralen Kennzahlen werden in Dashboards eingeblendet. Morgendliche Medienreports gibt es auch – aber sie verlieren an Bedeutung: „Wir sind in allen Zeitzonen präsent. Daher sind Medienreports, die einmal täglich vorliegen, nicht mehr das Maß der Dinge. Was wir brauchen sind Echtzeit-Daten“, erklärte Leutke und verwies auf die Nutzung von Live-Crawling-Software.

Autoren: Lothar Rolke (Foto li.) ist Professor für BWL und Unternehmenskommunikation an der Hochschule Mainz − University of Applied Sciences / Jan Erik Sass (Foto re.) ist Partner bei LAUTENBACH SASS Unternehmensberater für Kommunikation PartG, Frankfurt am Main. Lothar Rolke und Jan Erik Sass leiten den DPRG-Arbeitskreis Kommunikationssteuerung und Wertschöpfung.

Dieser Beitrag ist dem „Impuls-Report Kommunikationsmanagement bei der Lufthansa Group“ des DPRG Arbeitskreises Kommunikationssteuerung und Wertschöpfung vom Juni 2017 entnommen.