Mehr Urlaub und eine Vier-Tage-Woche für Journalisten – wo gibt's denn sowas?

Speyer – Wieso Lars Rose seinen Mitarbeitern mehr Urlaub gibt und die 4-Tage-Woche einführen will, erklärt der Verleger der Mediengruppe Klambt, im Strategiegespräch mit „kress pro“.

Beim VDZ Publishers' Summit haben Sie zum Thema „New Work“ gesprochen und ein „Imageproblem“ der Verlage konstatiert. Jungen Leuten scheine die Arbeit dort oft nicht mehr attraktiv zu sein, und auch Klambt habe durch schnelles Wachstum einiges versäumt. Was genau haben Sie damit gemeint? 

Lars Rose: Ich habe die Frage gestellt, ob wir bei neuen Arbeitsformen progressiv genug sind, um neue Talente zu gewinnen und zu halten. Uns fällt es zum Beispiel extrem schwer, für unseren Finanzbereich in Speyer Controller zu finden, weil wir auf dem Arbeitsmarkt mit SAP konkurrieren – obwohl wir die gleichen Gehälter bezahlen. Junge Menschen haben heute gar kein Interesse mehr an einem Lebenslauf mit nur wenigen Arbeitgebern. Wenn ihnen etwas nicht gefällt, sind sie weg. 

Was folgt daraus für Klambt? 

Ein Beispiel: Bei Klambt macht niemand Hunderte von Überstunden, aber die meisten haben nur 27 Tage Urlaub. Diesen Anspruch werden wir im kommenden Jahr unternehmensweit auf 30 Tage erhöhen. Und wir haben einen Prozess eingeleitet, in dem jede Abteilung für sich analysiert, in welcher Form sie zusammenarbeiten will, und entsprechende Vorschläge macht. Wenn dabei beispielsweise herauskommen sollte, dass sie ihre Aufgaben in einer Vier-Tage-Woche bei gleicher Leistung bewältigen kann, wäre es uns auch recht. Wir würden es auf jeden Fall testen. Wir werden versuchen, Arbeitsmodelle weitgehend zu individualisieren, statt sie von oben zu regeln.

Sie stecken eine Menge Geld in das Printgeschäft, obwohl es schrumpft. Welcher wirtschaftlichen Logik folgt das? 

Wir wissen, dass wir uns in Märkten bewegen, die nicht für die Unendlichkeit bestimmt sind. Das müssen sie aber auch gar nicht. Unsere Strategie ist es, möglichst lange mit Zeitschriften Geld zu verdienen. Wenn wir etwas kaufen, den Kauf in fünf, sechs oder sieben Jahren refinanziert haben und dann noch einige Jahre Geld damit verdienen, ist das aus meiner Sicht eine vernünftige Betätigung. Parallel investieren wir in Start-ups und können unseren Kindern so irgendwann ein Unternehmen mit vielen Beteiligungen übergeben, zu denen hoffentlich auch das Zeitschriftengeschäft gehört. Bei uns steht im Vordergrund, dass wir auch in Zukunft Unternehmer bleiben wollen.

Aber warum investieren Sie nicht vorrangig in Aktivitäten und Segmente, die wachsen? 

Wir investieren inzwischen rund 20 Prozent unseres Ergebnisses in junge Unternehmen und beteiligen uns pro Jahr an drei bis vier Start-ups - müssen aber auch regelmäßig wieder Beteiligungen abschreiben. Als Mittelständler haben wir eine Schwierigkeit: Wir können uns nur in sehr frühen Phasen an einem Start-up beteiligen, weil später viel finanzstärkere Interessenten mitbieten. Dann können wir nicht mehr mithalten. Wir arbeiten daher mit Ticketgrößen von 100.000 bis 1 Million Euro. Wir haben dabei eine klare Regel: Wir beteiligen uns nur an Unternehmen, bei denen wir die Themenfelder verstehen. Dazu zählen etwa Healthcare, Mode und Food.

Welche Chance sehen Sie, auch mit Ihren Inhalten im Internet Geld zu verdienen, sei es durch Vertrieb oder Vermarktung? 

Wir sind mit unseren Marken natürlich auch im Web aktiv, glauben aber nicht, dass wir so die rückläufigen Erlöse aus dem Printbereich ausgleichen können. Das werden wir nicht schaffen, weil man die Kernfunktionen unserer Produkte nicht digitalisieren kann. Eine Frauenzeitschrift vermittelt nicht nur Informationen, sie hat eine psychologische Funktion: Sie ist die beste Freundin der Leserin, die Lektüre dient der Entspannung und Entschleunigung. Ein PDF, das auf einem technischen Gerät gelesen wird, kann das nicht leisten. Außerdem ist die Zahl der User unserer Websites im Verhältnis zur Reichweite der großen Player trotz stetigen starken Wachstums immer noch zu gering und die Monetarisierung daher wahnsinnig schwierig. Daher ist es unsere Strategie, eher in Start-ups zu investieren, die mit Publizistik unmittelbar nichts zu tun haben.

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